Risposte alle domande 8-14

Elementi da non sottovalutare nella misura in cui hanno contribuito fortemente all’appesantimento delle procedure e alla demotivazione delle persone.
Considero precondizione per un cambiamento dell’Ateneo il passaggio attraverso quattro azioni: la riorganizzazione delle direzioni con l’introduzione di alcune unità strategiche in dipendenza funzionale dal centro, ma assegnate alle periferie; l’informatizzazione e la reingegnerizzazione dei procedimenti attraverso la standardizzazione di quelli essenziali e strategici; la riduzione dei regolamenti attraverso un processo di semplificazione sostanziale; la trasformazione di alcuni adempimenti burocratici in progetti per l’introduzione di nuovi servizi o l’implementazione di quelli esistenti.
Queste azioni, affiancate da un incisivo progetto strategico di formazione, favorirebbero la motivazione di chi è impegnato nelle diverse attività amministrative senza più incentivi e stimoli; al tempo stesso migliorerebbe l’efficienza complessiva dell’organizzazione.

Ritengo fondamentale: a) premiare il merito, riconoscendo il ruolo determinante svolto dal personale attraverso un patto che, stabilendo obiettivi e valutazione dei risultati, premi davvero competenza e impegno; b) promuovere la partecipazione anche nella parte riguardante la nuova progettualità; c) aumentare la possibilità di formazione sia in termini di conoscenze su argomenti sia di interesse generale, sia di interesse più specifico per le varie componenti , comprese quelle tecniche. E’ fondamentale promuovere e migliorare i processi di comunicazione interna per raggiungere la massima integrazione dei processi. Ciò sarà raggiunto attraverso gruppi di lavoro che individuando nuove necessità e criticità ne identifichino le soluzioni. Bisogna razionalizzare il lavoro in modo da dare risposte puntuali all’utenza. Per questo vorrei aumentare la partecipazione del personale al governo dell’Ateneo e al processo di “problem solving”. In questo senso, l’impulso alla informatizzazione e alla facilitazione delle incombenze burocratiche è funzionale al miglioramento dell’efficienza.

Occorre infatti considerare la continua crescita degli adempimenti (in riferimento sia alla numerosità, sia alla complessità) derivanti da disposizioni nazionali, e riconoscere che alcuni settori sono sovraccaricati in rapporto al personale disponibile. Ritengo essenziale l’adozione delle seguenti linee d’azione:
- rispetto alle disposizioni nazionali, acquisire informazioni di dettaglio sulle prassi adottate dagli altri Atenei;
- semplificare gli adempimenti, per quanto dipende da scelte del nostro Ateneo e non da decisioni nazionali;
- operare attraverso i principi della gestione per processi, migliorando continuamente il piano delle performance da usare anche come strumento per rivedere le piante organiche;
- precisare con maggiore chiarezza gli obiettivi assegnati a direzioni e uffici, incrementando al contempo la responsabilità e l’autonomia ad essi assegnata e assumendo l’accountability come principio fondante dell’operato dell’amministrazione a tutti i livelli;
- continuare a investire sulla formazione del personale; sottolineo che i bisogni formativi dell’Ateneo devono essere identificati anche in relazione alla scelta di svolgere internamente certe prestazioni in alternativa alla loro esternalizzazione: tale scelta deve essere fondata non soltanto su considerazioni strettamente economiche, ma anche sulla creazione di competenze interne su temi strategici.

L’organizzazione in strutture (dipartimenti, direzioni) non agevola la partecipazione di ognuno alla definizione delle migliori pratiche e delle procedure più efficienti sia in campo amministrativo che nella ricerca e nella didattica. Sempre più processi sono trasversali e coinvolgono diverse professionalità e strutture. Deve iniziare una fase di ripensamento di tutti i processi e anche delle relazioni tra strutture (per esempio, quelle tra centro e periferia) che possa portare anche a rivedere parte dello statuto. Tale attività verrà condotta attraverso la partecipazione e condivisione di tutte le persone interessate che desiderino formulare proposte e, più in generale, mettere la propria conoscenza a disposizione dei processi di riprogettazione, con l’obiettivo di avere processi tracciabili e sempre più efficienti, tempi sempre più certi, responsabilità chiare.

Ad esempio, se come spero siamo convinti che i Dipartimenti facciano parte a pieno titolo dei gangli vitali dell’Ateneo, una delle necessarie modifiche dell’organizzazione dovrà prevedere una struttura in grado di supportare quotidianamente le scelte dipartimentali in tutte le numerose materie nelle quali i Dipartimenti sono chiamati ad esprimersi, evitando che sulla stessa questione possano essere rese operative diciassette interpretazioni diverse. Sarà in parallelo necessario che i Dipartimenti ricevano dettagliate, chiare e tempestive interpretazioni dei numerosi atti normativi che si susseguono purtroppo a ritmi incessanti, appesantendo non poco il carico burocratico già particolarmente oneroso. Tutte le modifiche all’organizzazione che verranno proposte dovranno essere ampiamente condivise non solo negli organi di governo ma anche dalla stragrande maggioranza del capitale umano in forza all’Ateneo, e dovranno essere recepite come consequenziali alla missione e alla visione prospettica della realtà universitaria in cui ci troviamo ad operare.

Un obiettivo primario sarà la sua rivisitazione con la conseguente messa a punto dell’insieme dei regolamenti che dovranno essere più snelli e di più facile applicazione. In particolare, occorre definire meglio le competenze nei rapporti tra organi, così come i rapporti tra Dipartimenti e Facoltà e il ruolo dei coordinatori dei corsi di studio, i cui compiti devono essere commisurati agli strumenti a loro disposizione. Si potrà inoltre recepire facilmente la richiesta del personale tecnico e amministrativo di vedere eletto il proprio rappresentante in CdA. Sarà anche necessario operare in modo da valorizzare il ruolo di organo di indirizzo del Senato Accademico favorendo uno stretto rapporto dialettico con il CdA e attuando al contempo azioni di ascolto e di confronto costruttivo con tutte le componenti dell’Ateneo stesso ed in particolare con i Dipartimenti.

una struttura di raccordo, però, in alcuni casi appare indispensabile. Si dovranno cercare, dopo ampia condivisione, soluzioni che si adattino alle diverse necessità, per esempio rendendo non obbligatoria tale struttura di raccordo. Le decisioni strategiche di livello superiore sono di competenza di organi ristretti, come il Senato Accademico ed il CdA. Dovranno essere sviluppati strumenti e attuate politiche che aumentino la trasparenza delle decisioni che costringano in primis il Rettore a spiegare in modo documentato le sue scelte. Partendo dai processi che governano le attività della nostra università, andranno definiti in modo univoco i compiti degli organi centrali e di quelli periferici, garantendo la necessaria autonomia su entrambi i versanti, in un contesto di reciproca collaborazione.

o quanto meno che alle strutture di raccordo siano assegnati compiti chiaramente definiti e non sovrapponibili a quelli assegnati ai dipartimenti. I dipartimenti devono assumere in pieno i ruoli attribuiti dalla legge vigente (in materia di didattica ciò non si è ancora del tutto verificato) ed essere riconosciuti come le sedi nelle quali si realizza la missione universitaria.

I passaggi decisionali si sono moltiplicati con il conseguente allungamento dei tempi, anche in ragione della poca chiarezza delle competenze. All’atto dell’approvazione dello statuto si è parlato di “fase sperimentale”. Ritengo la sperimentazione possa dirsi conclusa e la fase matura per le proposte di modifica. Due i modelli possibili: quello dipartimentale puro (che comporterebbe l’esigenza di una rivisitazione della composizione dei dipartimenti in ragione della sopravvivenza dell’offerta formativa che vi sarebbe incardinata); o quello misto con dipartimenti e, solo in alcuni casi, struttura di raccordo (quest’ultima non “facoltà” ma mera entità gestionale organizzativa deputata al coordinamento burocratico di aule, orari et cet.). L’individuazione dell’opzione richiede, a mio avviso, un processo condiviso dal basso e non imposto dall’alto, come è avvenuto in passato, preferibilmente attraverso l’utilizzo dei sistemi di e-partecipation: massimo strumento di condivisione e partecipazione democratica. Penso alla presentazione dei due modelli possibili mediante una piattaforma elettronica da tenersi aperta trenta giorni che, grazie ad una gestione con moderatore, consenta di acquisire le diverse posizioni in Ateneo. La sintesi seguirebbe i passaggi procedimentali negli organi per arrivare in tempi rapidi all’approvazione delle nuove regole.

I due fondamentali strumenti di governo saranno anch’essi riformati: il Senato Accademico dovrà dedicarsi alla progettazione del futuro dell’Ateneo, il CDA alla programmazione delle risorse nell’interesse collettivo. Il potenziamento dei compiti della Consulta dei Direttori di Dipartimento darà voce alle proposte dei dipartimenti, cuore della didattica e della ricerca; le Strutture di Raccordo, se mantenute, saranno efficienti, eliminando tutte le sovrapposizioni. Una Conferenza di Servizio dell'Ateneo sarà poi utile per il confronto. Nel mio progetto il SA e il CdA, lavoreranno di concerto ma ognuno nei propri ambiti di competenza, congiuntamente ai Team a progetto coinvolti, dovranno discutere e approvare il Piano della Ricerca, della Didattica e dell’Alta Formazione di Ateneo, o Piano strategico dell’Ateneo che verrà costruito “bottom up”. Il Governo sarà così organizzato: a) una equipe formata dal Rettore e dai Prorettori (prorettore vicario e 4-5 prorettori) con il compito di definire i progetti e le proposte da portare alla decisione del CDA e del Senato. Le figure dovranno avere come caratteristica fondamentale la competenza, l’essere personalità non conflittuali, avere il gradimento della struttura di provenienza (e poi ovviamente del Senato), essere in sintonia con me per valori e obiettivi; b) delegati del Rettore, da considerare come responsabili di gruppi cui partecipano Ricercatori e/o Associati e/o Ordinari e personale TA, e studenti, scelti sulla base delle competenze, per approfondire la preparazione di progetti, tesi alla soluzione di problemi dell’Ateneo.

Tra l’altro, 21 mila studenti, ¾ del totale degli iscritti, gravitano su questo campus. Uno straordinario patrimonio di grandi e piccoli edifici deve essere ripensato strategicamente con un nuovo progetto culturale, civile e scientifico: non solo edifici universitari, come l’Ospedale o il Palazzo delle Scienze (per il quale si può parlare di un grande Museo delle Scienze, “museo dei musei” delle nostre collezioni), ma l’immenso Carcere, collocato in posizione baricentrica per essere un polo dei servizi ai giovani (a partire dai 20.000 studenti) e dell’innovazione.
Negli ex Istituti che si vanno svuotando (si pensi all’ex complesso Pediatrico) c’è abbastanza spazio per riequilibrare le esigenze didattiche e scientifiche dei dipartimenti che animano il campus urbano storico, e quindi il riuso degli edifici dismessi può dare all’Università grandi opportunità di razionalizzazione e sviluppo. Nello stesso tempo, l’Università deve qualificarsi proprio per la sua centralità in un contesto di eccezionale valore storico, paesaggistico e ambientale: una collocazione d’eccellenza in un grande Parco urbano fatto da alcuni dei pezzi più pregiati del nostro ambiente storico, nel quale l’Università può offrire alla città suoi elementi pregiati come ad esempio l’Orto Botanico, integrandolo in un itinerario che passa per l’Anfiteatro e il Buoncammino.

impostare un piano di ampliamento delle strutture necessarie alle attività di studio (biblioteche e sale lettura) e di approfondimento dedicati agli studenti, queste ultime anche polivalenti, cioè non legate ad uno specifico Corso di Studi; valutare insieme al Comune e alla Regione la possibilità, una volta completate le esigenze descritte, di creare realtà museali (museo della scienza interattivo per esempio). Insomma, ci sono delle necessità prioritarie legate alle attività degli studenti e del personale dell’Ateneo che devono essere quantificate e rispettate e poi si potrà sicuramente investire in attività sempre culturali molto importanti e necessarie.

In questi anni l’Università ha esteso la sua capacità di acquisire finanziamenti esterni, per esempio europei ma anche su specifiche azioni nazionali o regionali. Per le tematiche che lo consentono, intendo creare uno spazio per la progettazione e innovazione che per metta la localizzazione di facilities per lo sviluppo della progettazione e spazi per lo svolgimento delle ricerche finanziate. Lo scopo è quello di creare sinergie ma anche una vetrina permanente della nostra ricerca per tutti quelli che ci visitano e che sono interessati a iniziare un percorso con noi ma anche per gli studenti che spesso non hanno un quadro delle ricerche a UniCA. C’è bisogno di spazi per attività didattiche trasversali, che favoriscano la condivisione di saperi. Attività da localizzare in spazi adiacenti a quelli dove gli studenti possano trovare spazio per lo studio e possibilmente alloggio. Sono attività di progettazione da condurre sinergicamente con la Regione Sardegna con la quale studiare mezzi di finanziamento opportuni. Questi progetti dovranno essere basati sulle esigenze dei nostri studenti e dei nostri ricercatori ed essere sempre più rispettosi dell’ambiente.

Parliamo di Cagliari città universitaria e spesso dimentichiamo che dietro questo “slogan” ci sono anche i luoghi, la capacità di accoglienza e i servizi di contesto per gli studenti e il personale, indispensabili in una città che voglia dirsi universitaria in senso sostanziale. Luoghi da manutenere, preservare e valorizzare nell’ambito di una visione strategica complessiva che deve coinvolgere l’intera città, dunque anche le altre istituzioni. Spazi che, in una lettura moderna dell’università, protagonista nella città, quando non sono più funzionali alle finalità classiche dell’istituzione potrebbero essere riconvertiti in luoghi di aggregazione e ristoro per gli studenti e il personale, impiegati per “produrre” reddito (negozi per il merchandising, caffetterie e mense anche a gestione di associazioni studentesche, nido aziendale) spazi espositivi da integrare nell’ambito di un percorso che comprenda i numerosi musei dell’università da valorizzare e proporre anche nei percorsi turistici cittadini.

Per quanto riguarda le altre strutture che si dovrebbero liberare, sarà necessario prima di tutto verificare se le ipotesi di utilizzo del complesso di Monserrato in fase di ultimazione assicurerà a pieno il raggiungimento degli obiettivi a suo tempo ipotizzati, nel pieno rispetto della funzionalità e operatività del nuovo complesso in relazione alle strutture che si trasferiranno. Alcune delle strutture che si libereranno potranno essere utilizzate per migliorare la logistica di specifici Dipartimenti e Facoltà. Altre, ubicate in edifici a chiara valenza storica e architettonica, saranno oggetto di specifiche azioni progettuali che pongano l’Ateneo quale imprescindibile interlocutore nei riguardi della Regione e della città di Cagliari che dovrà affrontare scelte che le consentano di caratterizzarsi sempre più come contesto urbano e metropolitano realmente universitario. Alcuni edifici potranno essere utilmente proposti quali idonei presidi presenti al centro della città per soddisfare bisogni sociali ad esempio degli anziani come pure per nuove intraprese museali tipiche di una città che vuole rappresentare un punto di riferimento nel Mediterraneo.

nel senso desiderato (produzione maggiore e di migliore qualità, maggiore internazionalizzazione, sedi di pubblicazione di maggior prestigio). Occorre dare importanza alle pratiche sostanziali rispetto all’adempimento formale. La ricerca per l’Ateneo è fondamentale: le affermazioni di principio sull’importanza della ricerca devono essere sostanziate dalla considerazione effettiva del valore della ricerca prodotta, attraverso l’adozione di criteri di ripartizione conseguenti. È però imprescindibile che la valutazione della ricerca sia fondata sulle specificità delle aree così diverse presenti in un Ateneo generalista come il nostro. Il riferimento non può che essere rappresentato dai criteri e dai valori nazionali di ogni SSD.

Nell’ambito dei delegati del Rettore, ci saranno i “team a progetto” composti da docenti e amministrativi competenti che in questo caso si occuperebbero di Progetto Finanziamenti, con il compito di individuare i bandi locali, regionali, nazionali e internazionali di Istituzioni e di Fondazioni per aumentare la capacità di attrarre fondi per le attività di ricerca, di didattica, di orientamento etc. e di valorizzazione della ricerca (Vedi Allegato 6 del mio programma ). Per la buona riuscita di una progettualità europea, sarà necessario dotarsi di una struttura amministrativa competente. Sarà fondamentale valorizzare, anche in questo contesto, i RTD e gli assegnisti, il personale tecnico, preziosi per l’attività di ricerca del nostro Ateneo.
Relativamente ai fondi di origine ministeriale, nel mio programma sono descritti diverse azioni per migliorare gli indicatori relativi al FFO, al Turn-Over , alla Premialità e poter avere maggiori risorse. Mentre per la attribuzione sarà necessario usare i parametri condivisi e in parte anche già in uso, avendo come obiettivo sia il miglioramento delle criticità sia la valorizzazione dei punti di forza. Fondamentale puntare a aumentare la qualità media della nostra ricerca e pertanto la premialità per merito ma garantendo a tutti i ricercatori attivi una base minima di finanziamento. Non potremo prescindere da un sistema di valutazione che dovrà ovviamente tenere conto degli indicatori ministeriali ma nello stesso tempo, sulla base del Piano Strategico, sostenere le criticità soprattutto se di discipline cuore dell’offerta formativa del nostro ateneo. Impresa non facile per una università generalista, ecco perché particolare attenzione dovrà essere data a come migliorare gli indicatori per ottenere maggiori risorse ministeriali.

Sarà quindi necessario provvedere ad incrementare le risorse di Ateneo in tal senso sia facendo leva sulle disponibilità dell’attuale bilancio sia percorrendo le strade proposte per l’attrazione di risorse finanziare indistinte quali l’internazionalizzazione, soprattutto nei riguardi dei paesi di lingua spagnola, un offerta formativa strutturata di scuole e master estivi, adeguati percorsi didattici di “life-long learning” e per periti industriali che hanno necessità di acquisire almeno una laurea triennale per poter svolgere la libera professione. Se le risorse acquisite come sopra ipotizzato lo consentiranno, si potrà prevedere ad esempio l’attribuzione di fondi per progetti di ricerca “interni” valutati con meccanismi trasparenti che prevedano il ricorso a valutatori esterni, anche internazionali, e rivolti soprattutto alla crescita dei giovani ricercatori.

Con una azione ampia e condivisa andrà quindi scritto un Piano Strategico di ateneo che identifichi anche la politica pluriennale della ricerca. Partendo dagli obiettivi generali sarà quindi possibile individuare quegli specifici di ogni singolo attore. In questo modo sarà possibile identificare il rispettivo finanziamento anche in base al raggiungimento degli obiettivi.

Non sarebbe pensabile una visione strategica che non sia di ampio respiro. La ricerca ha bisogno di prospettive stabili e, conseguentemente, la spendita delle risorse andrà programmata su base pluriennale. I criteri per l’attribuzione dovranno essere sempre fondati sul merito e su una valutazione che non sia auto-referenziale. Ci dovrà essere un’attenzione costante alle specificità delle diverse aree disciplinari, sia in relazione agli indicatori per la valutazione, che alle diverse esigenze legate ai “costi fissi” (ad es., attrezzature, laboratori, biblioteche, etc.). Considero prioritario per l’Ateneo ri-attivare programmi di finanziamento indirizzati ai giovani ricercatori.

La formazione dottorale, da un lato, completa e approfondisce le conoscenze e competenze precedentemente acquisite, al fine di un miglior inserimento in un contesto lavorativo ampio (non limitato a università ed enti di ricerca); d’altronde essa è fortemente orientata alla ricerca e all’innovazione. Occorre dunque garantire la fruizione di corsi specialistici, seminari, giornate di studio, congressi, anche in altre sedi, la presenza nei collegi di componenti provenienti da sedi nazionali e extranazionali e dal mondo del lavoro, favorire lo sviluppo di tematiche concordate con soggetti esterni in ambito produttivo, amministrativo e culturale, il finanziamento di borse da parte di tali soggetti. Poiché la ricerca si insegna e si apprende facendo ricerca, le politiche a sostegno della ricerca e quelle a sostegno dei dottorati sono inscindibili: i dottorandi devono fare ricerca in un contesto aperto e internazionalizzato. Occorre pertanto favorire i periodi di formazione all'estero e l'attrattività verso dottorandi provenienti da altre sedi, soprattutto dall'estero.
I dottorati devono svilupparsi in armonia con le altre attività dell'Ateneo. È improprio porre in alternativa il concentrarsi sulle eccellenze o, invece, favorire un'attività di dottorato estesa a tutte le aree. Il sostegno delle eccellenze, il rafforzamento dei rapporti con il mondo del lavoro e l'estero, l’ottimizzazione delle risorse devono consentire anche di rinvigorire i settori in difficoltà o ancora emergenti e orientarli verso la soluzione delle criticità.

Ricordiamoci che il dottorato prepara le figure che poi, sulla base delle risorse disponibili, faranno crescere le varie discipline presenti in Ateneo e pertanto dobbiamo fare in modo che questo percorso sia vitale ed efficace in modo diffuso. Se ci saranno criticità molto pesanti, valuteremo l’opportunità di fare dottorati con altri Atenei, in modo condiviso e trasparente. Mi impegno a considerare con attenzione tutte le proposte di dottorato e a sostenere il corpo docente nel migliorare la proposta o nel mettere le basi per migliorare la proposta in tempi brevi. L’ANVUR ha dichiarato l’obiettivo di chiudere il numero più elevato possibile di dottorati e noi dobbiamo essere intelligenti nel contrastare questa politica suicida.
Pertanto, il nostro Ateneo deve sviluppare ulteriormente l’Alta Formazione legata al Dottorato di Ricerca e alle Scuole di Specializzazione, ai Master abilitanti e professionalizzanti, alla attività di Formazione Continua, ai Corsi di Perfezionamento. il DM 8/2/2013 n. 45 (Allegato 4 del mio programma ). Il Regolamento recante le modalità di accreditamento delle sedi e dei corsi di dottorato è già stato applicato con risultati soddisfacenti nel nostro Ateneo ma nel mese di dicembre 2014 è stato emanato il documento finale (Allegato 5 del mio programma) contenente altri indicatori di valutazione sui quali dovremo essere preparati se non vogliamo perdere la parte più qualificante, insieme alle specializzazioni, della offerta formativa post-laurea, direttamente legata alla qualità della nostra ricerca. Ecco che anche la politica dei dottorati si lega indissolubilmente al potenziamento della qualità della nostra ricerca, descritto in molti punti del mio programma.

La valutazione dei dottorati effettuata a livello di Ateneo prima della sottomissione al MIUR sarà utile che tenga conto con particolare attenzione del livello di produttività scientifica dei dottorandi dei cicli precedenti che rappresenta probabilmente il parametro che indica più chiaramente di altri, anche previsti dall’ANVUR, il raggiungimento di specifici obiettivi attraverso lo sforzo profuso dagli stessi dottorandi in relazione alle tematiche di ricerca concordate con il corpo docente. L’opportunità di avere dottorati di ricerca in tutte le aree è strettamente legata al carattere generalista dell’Ateneo che dovrà essere preservato in relazione al contesto territoriale in cui l’Ateneo opera.

Questo non significa poter avere necessariamente dottorati in tutte le aree: è fondamentale garantire la qualità dei percorsi. Nell’impossibilità di avere una massa critica sufficiente all’accreditamento da parte dell’ANVUR, l’Ateneo dovrà mettere le diverse aree in condizione di partecipare con risorse, regole e criteri trasparenti a consorzi con altri atenei.

In questo senso andrà estesa la progettualità europea sulla linea Marie Skłodowska-Curie di Horizon2020. L’offerta di dottorato è quella che meglio si adatta all’identificazione di linee trasversali che colleghino diverse aree e diverse eccellenze, meglio descritta qui. Si potrà così creare una offerta più ampia e che copra tutte le aree senza lasciarne fuori nessuna.

Il nostro Ateneo ha perso negli ultimi anni quote rilevanti di iscritti, e sappiamo come in futuro questo dato condizionerà pesantemente le risorse del FFO. Nei prossimi anni, per effetto del decremento demografico, il numero dei diplomati tenderà a diminuire ulteriormente, ci troviamo di fronte ad un problema di ordine strutturale – demografico- e congiunturale – gli effetti della crisi economica, particolarmente grave nella nostra isola, riorientano le scelte delle famiglie. Ritengo pertanto che un piano straordinario per l’orientamento sia urgente. Mi adopererò per fare accordi con le Autorità Locali per favorire la fruizione da parte degli studenti delle opportunità e dei servizi offerti dalle istituzioni locali. Dobbiamo migliorare la ricettività per gli studenti, ampliando gli spazi ricreativi e di ritrovo, ottimizzando i rapporti con l’ERSU e collaborando con la Regione e con il Comune sui progetti già presentati, o che dovessero vedere la luce nei prossimi mesi. Il problema dei fuori corso in eccesso non è di semplice soluzione. L'aumento della qualità dell'offerta formativa e dei servizi, associato ad un reale sistema di verifica e di incentivi/premialità del merito, potrebbe incidere anche sull'aspetto "motivazione" e di conseguenza sul problema "fuori corso". Due sono i punti cardine di cui dovremo tenere conto: da una parte orientamento e tutorato, dall’altra valutazione della qualità della didattica (monitoraggio delle carriere degli studenti e Alma Laurea) in modo da ristrutturare i corsi e razionalizzare la docenza, con conseguente riduzione dell’attuale parcellizzazione. Dovremo valutare la possibilità, dietro reperimento di risorse ad hoc o di risorse interne all’Ateneo, di attivare programmi di “coaching”, per stimolare la motivazione degli studenti, o di “counseling”, per stimolare la presa di coscienza di una scelta sbagliata o frettolosa.

Dobbiamo distinguere tra abbandoni e incremento degli immatricolati. In merito al primo profilo (abbandoni) è indispensabile una diversa visione dell’orientamento da costruirsi come processo istituzionalizzato e articolato in collaborazioni continue con le scuole nel corso dell’anno. Vero ponte scuola università, in grado di favorire una transizione naturale, mirata in base ai talenti dei singoli e senza debiti formativi in ingresso. Unica via per contenere il ri-orientamento e arginare gli abbandoni. Sul secondo profilo (incremento degli immatricolati) diverse le valutazioni: non possiamo prescindere dal considerare il calo demografico ma dobbiamo, comunque, arginare le migrazioni dei giovani sardi verso gli altri Atenei facendo conoscere meglio la nostra Università ed elevando qualità dell’offerta formativa.
Necessarie anche altre azioni: l’incremento degli immatricolati attraverso i corsi singoli o quelli di alta formazione, con attribuzione di matricola, sulla base di esperienze già presenti in altri Atenei o, ancora, agli accordi con ordini professionali e amministrazioni per la formazione continua; le relazioni con gli Atenei del Nord Africa rispetto ai quali possiamo divenire il punto di riferimento in ragione della centralità geografica; le relazioni con altri Atenei stranieri, in particolare, ma non solo, di lingua spagnola, con i quali dobbiamo avviare protocolli per il doppio riconoscimento del titolo e per il riconoscimento reciproco di parti dei percorsi formativi. Per i corsi magistrali ipotizzo una modifica del regolamento tasse studenti che, piuttosto che prevedere penalizzazioni, dovrebbe essere incentivante e prevedere premialità.

 impegno di UNICA sulla lingua inglese (onere improprio, perché dovrebbe competere alla scuola: ma pragmaticamente occorre intervenire, considerando l’importanza dei benefici anche in relazione all’internazionalizzazione);
 uso più efficace degli esiti delle valutazioni da parte degli studenti;
 sollecitazione continua a ciascuno di noi docenti a migliorare la didattica in tutti i suoi aspetti;
 cura della formazione didattica delle nuove leve di ricercatori;
 incentivo alle modalità di formazione orizzontale (lavoro di gruppo, problem solving, ecc.);
 miglioramento dei servizi di contesto;
 rinforzo delle politiche della qualità, sino al conseguimento di certificazioni esterne;
 cura dei luoghi di svolgimento della didattica (aule, laboratori);
 rafforzamento dell’orientamento dall’ultimo anno delle superiori, anche coinvolgendo i nostri migliori studenti e definendo apposite esperienze che gli allievi delle superiori possano svolgere all’università.
L’interazione con le scuole è importante anche per altri aspetti: non bisogna trascurare, per esempio, le ricadute importanti che potranno derivare dall’impegno che già ora molti di noi dedicano alla formazione dei nuovi insegnanti (TFA e PAS). Vorrei infine incoraggiare la possibilità di rilascio di titoli congiunti con altri Atenei, anche esteri, e comunque tutte le iniziative che trasmettano agli studenti la consapevolezza che UNICA è collegata in modo vitale al mondo della ricerca e a quello del lavoro.

È importante capirne i motivi e per ognuno andrà identificata una soluzione. Deve aumentare la collaborazione con gli istituti secondari superiori anche in funzione di orientamento. In questo contesto di collaborazione sarà importante produrre statistiche che mettano in relazione semplicità/difficoltà nel percorso universitario e scuole di provenienza per evidenziare casi di successo o identificare debolezze e progettare soluzioni. I problemi vanno risolti laddove sono generati. I rappresentanti degli studenti devono essere coinvolti più attivamente nei processi di miglioramento dell’offerta e della qualità della didattica.
L’attrattività sulle lauree magistrali si trova certamente con una maggiore attenzione alla formazione nelle lauree triennali ma anche con una offerta integrata con il territorio e con tematiche innovative che possano generare opportunità di crescita personale e della nostra Regione. Si veda anche qui.

Non sarebbe male che le scuole superiori disponessero di chiare informazioni circa le competenze che si ritengono necessarie per seguire con profitto i diversi corsi universitari. In parallelo si potrebbe pensare di rendere meno pesante il primo anno soprattutto di alcuni corsi di laurea per incrementare la numerosità degli studenti in corso. Come già detto, gli immatricolati possono essere significativamente incrementati attraverso un percorso di internazionalizzazione strutturato rivolto soprattutto agli studenti di lingua spagnola come pure attraverso la definizione di un offerta formativa “customizzata” per periti industriali che hanno necessità di acquisire almeno una laurea triennale per poter svolgere la libera professione. Con riferimento all’incremento degli immatricolati nei corsi di laurea magistrale sarà necessario da un lato rivedere l’offerta formativa per renderla sempre più utile all’ingresso nel mercato del lavoro e dall’altro persino ipotizzare incentivi a livello di tassazione, non appena sarà stato possibile porre in essere un efficace controllo delle dichiarazioni dei redditi di tutte le categorie di studenti prodotte al momento dell’immatricolazione.

L’altro fattore che, moltiplicato per il CS, determina l’ammontare dell’FFO è il numero di studenti regolari: è questo l’aspetto critico che preoccupa, considerato il progressivo calo dal 2007 a oggi.
Sull’offerta formativa è necessario intervenire ancora, ma a prescindere dal costo standard. È indispensabile un piano strategico di medio termine (il riferimento può essere una prospettiva di sei anni, pari alla durata del mandato rettorale). I tagli all’offerta formativa non determinano nell’immediato alcun beneficio economico (se non la riduzione dei contratti onerosi, che va comunque perseguita ma con altre modalità) con il rischio invece di un peggioramento: restano i costi dei docenti (che vengono ridotti solo dai pensionamenti) ma si perdono studenti (e quindi diminuisce uno dei fattori che determinano l’FFO). Gli studenti diminuirebbero anche per effetti incrociati (l’eliminazione di una LM può rendere meno attrattivo un corso di laurea di primo livello): in qualunque mercato è importante proporre una gamma articolata (entro certi limiti), completata anche da prodotti meno redditizi di altri.
Le modifiche all’offerta formativa devono essere finalizzate all’incremento dell’attrattività verso gli studenti (di entrambi i livelli, di base e magistrale) considerando anche le interrelazioni tra i diversi corsi. Il piano strategico sarebbe inoltre alla base di un’adeguata politica di assegnazione dei punti organico ai diversi SSD.

Considero prioritaria, invece, una valutazione della strategicità dei singoli percorsi formativi per il territorio regionale e poi la riorganizzazione efficiente ed economica dei percorsi. Non la mera riduzione lineare dell’offerta che si tradurrebbe in un impoverimento culturale per la Sardegna con il rischio della contrazione del numero degli studenti.

per un transitorio sufficientemente ampio, anche in relazione ai prossimi pensionamenti, non irrilevanti dal punto di vista numerico. Tale azione consentirà anche di individuare le reali esigenze didattiche e in particolare di programmare i desiderata del corpo docente a tempo indeterminato in termini di passaggio da una fascia di docenza ad una superiore e le possibili opportunità di assunzione per i ricercatori a tempo determinato.

Certo, il costo studente standard (Allegato 3 del mio programma) e le sue ricadute sul FFO impongono scelte ponderate che tuttavia non devono venir meno all'obbligo costituzionale del diritto allo studio, ma anzi devono opporsi al tentativo di desertificazione culturale. La nostra offerta formativa deve mantenersi diversificata e flessibile per soddisfare le esigenze culturali, e di conseguenza professionali, di una popolazione studentesca variamente composta, con esigenze differenti. Dovremo pensare ad un potenziamento di tutta l’offerta formativa con attenzione al post-laurea (dai master alle Summer School) e se necessario organizzare Corsi di laurea condivisi con altri Atenei per non abbassare il livello culturale della nostra proposta.

Questo potrà essere fatto attraverso l’innesco di un circolo virtuoso che passa dall’identificazione di linee trasversali di attività che, incrociando le linee di sviluppo del territorio, traggano da esso beneficio e restituiscano a esso innovazione e possibilità di crescita. La risposta ai costi standard non può essere quella di pretendere da ogni corso di laurea numeri di immatricolati alti a prescindere dalla tematica. Non bisogna neppure pretendere che le soluzioni emergano da una discussione all’interno delle singole facoltà o dei singoli dipartimenti. Ogni singolo corso di laurea deve trovare certamente delle soluzioni per aumentare la propria attrattività, ma in un quadro più ampio di ripensamento della nostra offerta che parta da un progetto ampio e condiviso.