Risposte alle domande 1-7

L’Università e la cultura sono L’UNICO ASCENSORE SOCIALE e non possiamo condannare questa terra ad un sottosviluppo culturale.
Dobbiamo aumentare la quota degli studenti regolari e dobbiamo riflettere sull’Offerta Formativa salvaguardando l’aspetto e la ricaduta culturale ma anche la sostenibilità secondo i criteri imposti dal MIUR. Proposte:
• insistere sulla qualità dei Corsi di Laurea e verificare l'effettivo carico di studi;
• incrementare le lauree magistrali che guardino anche al territorio legate anche alle nostre peculiarità (dall’archeologia all’ambiente; dal turismo all’ecologia etc)
• fare sinergia con altri Atenei, Sassari in testa ovviamente, per attuare una offerta formativa condivisa e sostenere così corsi in difficoltà
• promuovere le proposte culturali dell’Ateneo dalla laurea magistrale, attraverso i Master, le summer school e i dottorati di ricerca o le scuole di specializzazione, incrementando la comunicazione, in modo efficace e moderno, di tutto il percorso culturale e professionalizzante che siamo in grado di offrire;
• sostenere l’orientamento in modo ancor più incisivo, con promozione nei mass-media delle nostre proposte e diversificazione delle modalità di presentazione del nostro Ateneo (es: app per Android e Apple per promuovere l’Ateneo e aiutare i ragazzi nelle scelte);
• migliorare, in sintonia con il Comune e con l’ERSU, l'accoglienza creando per esempio la possibilità di incentivi per chi affitta a studenti;
• incrementare le convenzioni con le varie istituzioni cittadine per facilitare l’inserimento degli studenti in città

E’ quindi necessario mantenere la più ampia offerta formativa possibile per garantire uno spettro di corsi in grado di soddisfare il maggior numero di studenti, anche stranieri. Sarà necessario acquisire risorse finanziarie, diverse dall’FFO e dai possibili contributi regionali, che consentano di mantenere ampia e adeguata l’offerta formativa. Tre sono le strade che potrebbero consentire di raggiungere l’obiettivo connesso con l’acquisizione delle risorse finanziarie sopra menzionate: 1) il ricorso a master e scuole estive che possano sfruttare l’invidiabile clima e le meravigliose bellezze di Cagliari e della Sardegna, 2) la nascita di un offerta formativa connessa con percorsi di “lifelong learning” adatti ad una popolazione sempre meno giovane, 3) l’attrazione di studenti dall’estero, allargando il raggio d’azione ad aree ancora poco “esplorate” come i Paesi dell’America centrale e del Sud America che possono godere senza troppe difficoltà degli insegnamenti impartiti nella nostra lingua. Analogamente, per mantenere il carattere di “Research University”, sarà determinante ampliare la partecipazione dei ricercatori ai bandi competitivi di ricerca europei e migliorare la possibilità di ottenere i finanziamenti, attraverso il sostegno di queste azioni con risorse economiche specifiche che prevedano il potenziamento degli uffici amministrativi con la creazione di una vera e propria “task force” di Ateneo per la progettazione europea che operi in un contesto di “lobby” legittima a Bruxelles. La “task force” dovrà anche occuparsi, attivando un sistema di individuazione delle opportunità di finanziamento di progetti mappandole sulle competenze interne, della predisposizione di progettualità che possano concorrere con successo a bandi nazionali emanati non solo dalla Regione e dal MIUR, ma anche da MISE, MAE, ecc., come pure a bandi e opportunità e internazionali. In questo contesto appare necessario poter disporre di risorse umane in capo all’Ateneo che svolgano la propria azione in Regione, presso i Ministeri e la Comunità Europea.

L’Università ha al suo interno uomini e donne che sono in grado di invertire questo ciclo (si veda qui come) evitando quindi che l’Università diventi una teaching university. No, non ci faremo dire che potremo avere solo i corsi triennali. Abbiamo l’eccellenza e il dovere, nei confronti dei nostri studenti, del territorio, di noi stessi, di tenere in piedi un’offerta di qualità che parta dalle triennali per arrivare al dottorato. È mia intenzione avviare un percorso di analisi e ascolto partecipato che porti come risultato l'individuazione di linee tematiche trasversali che, coinvolgendo didattica, ricerca e trasferimento al territorio, consentano a Unica di essere motore di innovazione e di conseguire obiettivi di eccellenza. È questo l'innesco che immagino per un circolo virtuoso che possa attirare studenti, finanziamenti, ricerca, rapporti con le imprese. Progettare insieme il nostro futuro è una sfida che non possiamo permetterci di non cogliere.

La situazione sarda è persino più critica di quella del meridione: l’insularità e la limitata numerosità della popolazione rendono difficile conseguire economie di scala e raggiungere i livelli di soglia ritenuti minimi secondo criteri strettamente economicistici. Non abbiamo autostrade, TAV, rete del gas, ma non possiamo rinunciare a un’università generalista e caratterizzata da un’offerta formativa di qualità, riccamente articolata anche ai livelli delle lauree magistrali e successivi (in particolare dottorati e scuole di specializzazione, ma anche master, molto qualificanti se ben progettati e attuati). Un deciso cambiamento di rotta delle politiche nazionali è indispensabile, ma alcune importanti azioni dipendono dalle nostre scelte. La maggiore preoccupazione riguarda la numerosità degli studenti: essa è in progressivo calo, ascrivibile solo per metà a ragioni demografiche; il resto è imputabile alle criticità della scuola superiore nell’Isola (alto tasso di abbandono, elevata proporzione di respinti, basso tasso di passaggio dei diplomati all’università) e alla migrazione di studenti verso altri atenei. È assolutamente strategico aumentare l’attrattività verso gli studenti e ridurre gli abbandoni. Oltre alle politiche più specifiche, indicate nella risposta alla domanda n. 13, occorre ricordare che l’attrattività è influenzata anche dal prestigio di ricerca dell’Ateneo, dai collegamenti con il mondo produttivo, e in generale dalla qualità dei servizi di contesto di tutti i tipi.

che, sia in generale sia in particolare per il panorama della Sardegna, garantisce livelli occupazionali di tutto rispetto. Il personale, docente e non docente, anche qualora non avesse aspettative di carriera, potrà essere adeguatamente motivato sotto il profilo finanziario sulla base della relativa partecipazione ai percorsi sopra menzionati, quali i master, le scuole estive e le azioni di “lifelong learning”. Con riferimento alla produzione scientifica ed in relazione al concetto di “docente attivo”, si dovranno porre in essere tutti i possibili sforzi per far recepire la necessità dell’Ateneo di avere un fattivo contributo da parte di tutti gli attori. Anche in questo caso, utilizzando in modo adeguato la leva degli incentivi finanziari, si ritiene di poter impostare adeguati percorsi volti al raggiungimento dell’obiettivo motivazionale. Discorso analogo può essere posto in essere con riferimento alla redazione e partecipazione a progetti di ricerca e ad azioni a favore del territorio per le quali si possono e si devono trovare le risorse per definire adeguati compensi. La riduzione del prelievo da parte dell’ Ateneo sui progetti acquisiti, soprattutto nel caso si contemplino investimenti in attrezzature per la ricerca, appare un ulteriore incentivo decisamente adeguato.

nel raggiungere gli obiettivi dell’Ateneo, in modo che tutti si sentano partecipi e attori dei risultati positivi che si possono ottenere. In particolare, l’organizzazione dell’Ateneo con la creazione del Piano Strategico renderà trasparenti e condivisi gli obiettivi da raggiungere per non continuare a perdere risorse e anzi, invertire il trend. Ricordo l’importanza sempre maggiore nella valutazione dell’Ateneo della cosiddetta III missione, che premia, tra l’altro, anche forme di divulgazione verso i cittadini. Sono sicura che queste attività potrebbero vedere la partecipazione di molti, con ricadute sia personali, sia per i Dipartimenti coinvolti sia per l’Ateneo. Sono convinta che riconquistare il senso di appartenenza sia uno dei compiti più importanti e decisivi per la sopravvivenza dell’Ateneo e io lo considero prioritario. Quindi, da una parte fare in modo che tutti si sentano all’interno di un progetto condiviso, con ruoli e obiettivi precisi, e pertanto attori del miglioramento delle performance dell’Ateneo, dall’altra fornire la gratificazione del riconoscimento di quanto fatto.

utile a far emergere risorse latenti e spingere l’individuo a prendere iniziative e responsabilità (si veda qui). Per garantire una crescita professionale a tutti i dipendenti dovranno essere individuati dei piani di formazione personalizzati (laddove non siano già previsti) che abbiano come obiettivo un chiaro incremento di competenza, autonomia e spendibilità della propria professionalità. Anche le persone che non hanno prospettive di carriera saranno motivate a sostenere e lanciare iniziative didattiche, di ricerca, di connessione con il territorio che portino lustro alla nostra Università e verranno incentivate per questo anche in termini premiali, dopo una valutazione chiara, trasparente e verificabile.

di tipo inclusivo e partecipativo, per individuare il contributo, funzionale alle finalità istituzionali, che ciascuno può e desidera dare. Si considerino per esempio i ricercatori meno giovani e titolati (perché hanno sostenuto un carico didattico e/o impegni gestionali rilevanti, o che si sono trovati isolati) senza prospettive di conseguire l’abilitazione scientifica nazionale (meglio: che ritengano essi stessi di non poterla conseguire, perché è rilevante anche il punto di vista soggettivo) ma disponibili a impegnarsi ancora nella didattica o nella gestione: tale impegno (prezioso per l’Ateneo, purché l’attività di ricerca sia almeno al livello minimo di ricercatore attivo) non deve essere considerato con atteggiamento di sufficienza, ma anzi deve essere riconosciuto e gratificato.
Al personale non docente devono essere offerte opportunità di formazione secondo l’approccio ricorsivo della gestione per processi: rilevazione dei bisogni dell’Ateneo, progettazione, attuazione, valutazione (cioè verifica dei risultati). Occorre inoltre riaprire la riflessione sulle retribuzioni aggiuntive collegabili a miglioramenti di produttività, innovazioni ecc.: non si tratta solo di un dovere etico, ma di una leva dalla quale, se correttamente gestita, possono derivare benefici pratici oltre che un miglioramento del benessere organizzativo. La chiave di successo sta nella definizione chiara e trasparente degli obiettivi da perseguire e della loro valutazione, così che l’impegno delle risorse da parte dell’Ateneo sia davvero correlato all’impegno profuso dal personale e ai risultati conseguiti, coerenti con le finalità istituzionali.

Certo non è facile, con le poche risorse che arrivano, ma possiamo simulare il possibile aumento di risorse grazie al raggiungimento degli obiettivi che ci daremo e ragionare di conseguenza; dovremo tenere conto delle criticità di discipline fondamentali in un determinato Corso di laurea così come dovremo guardare anche alle eccellenze. Intanto, dobbiamo considerare la legge 240/10 e il Milleproroghe che ha modificato, ma mantenuto, il rapporto tra chiamate di I Fascia e RTDB (ora è 2 a 1) e l'altra postilla, sempre nella stessa legge, che anticipa il turn-over prevede del 100% dei Punti Organico lasciati dai RTDA che passano ad altro ruolo (RTDB o II Fascia) o che lasciano l’Ateneo negli anni 2014-2016. Possiamo cosi creare un fondo ad hoc che si rigenera ogni volta e programmare gli ingressi, almeno fino a che non avremo più risorse da spendere. Certo per attuare queste politiche dobbiamo fermare l'emorragia di risorse determinata dal Costo Studente Standard. Per concludere, esistono reali possibilità insite nelle norme per far entrare il numero più alto possibile di RTDA e di contrattisti bravi (molti di loro con l’abilitazione nazionale già acquisita o comunque in possesso dei requisiti obbligatori). Per quanto mi riguarda, posso affermare che condivido le proposte del CUN in relazione al Reclutamento proprio perché la posizione di RTDA è molto ambigua e confondente.

Inoltre i fondi per il reclutamento dei ricercatori a tempo determinato possono arrivare da più fonti, anche progettuali, a livello nazionale e internazionale, che probabilmente precludono la identificazione del rapporto in questione. Appare utile rilevare la necessità di garantire prioritariamente, anche per la docenza di ruolo, l’assunzione di attori capaci di contribuire al miglioramento dell’Ateneo facendo riferimento agli standard nazionali, oltre che a quelli internazionali ed europei.

Il ricercatore a tempo determinato deve essere messo in condizione di consolidare un curriculum sia scientifico che didattico. L’Università di Cagliari deve mettere in atto tutte le politiche necessarie per rendere effettiva questa opportunità, evitando carichi didattici che rendano le altre attività secondarie, mettendo gli RTD in condizioni di fare ricerca e agevolando il processo di acquisizione di possibili finanziamenti.
È evidente che la diminuzione dell’organico docente non può essere compensata con posizioni a tempo determinato di tipo A. Occorrono posizioni di ricercatore di tipo B oppure di professore associato a costo pieno. Il nuovo rettore dovrà intervenire a tutti i livelli perché venga lanciato a livello nazionale un piano speciale che agevoli il rinnovo della classe docenza delle nostre università (vedi anche i documenti CUN sul punto). Al nostro interno porrò grande attenzione al fatto che i dipartimenti usino comunque questa possibilità, agevolando questa scelta.
Il numero di ricercatori A dovrebbe essere proporzionale alle persone che possono poi essere inquadrate in posizioni stabili? Viste le diverse esigenze che portano a bandirle, il numero di posizioni da ricercatore tipologia A dovrebbe essere pari al numero massimo di persone che l’Università di Cagliari riesce a valorizzare rendendole competitive con curriculum vincente e di qualità assoluta a livello internazionale. Tutto il resto viene da sé.

di una nuova politica per l’università.
In un mondo ideale, la società nel suo complesso domanda (e si contende) ricercatori con elevata qualificazione (non solo dottori di ricerca, ma anche figure con curriculum di ricercatore prolungato oltre il dottorato). In tale situazione, l’accesso alla docenza di ruolo potrebbe riguardare anche solo una parte dei RTD reclutati, essendo disponibili opportunità appetibili anche all’esterno del mondo accademico. Nella realtà nazionale attuale (e ancor più in quella regionale sarda, seppure UNICA debba avere un riferimento non ristretto ai confini regionali) la domanda cui ho accennato è modesta, se non addirittura assente. Per tale ragione ritengo che il rapporto debba essere prossimo all’unità. È quindi necessario, prima di tutto, che in sede di programmazione l’assegnazione dei RTD ai diversi settori derivi da un piano strategico oculato e condiviso; che nel piano strategico sia prevista la prosecuzione della carriera (quindi, con le regole attuali, che si bandiscano posti di RTD di tipo B piuttosto che di tipo A); che la selezione dei candidati sia attenta e rigorosa; che la verifica dei risultati acquisiti sia anch’essa rigorosa e rapportata all’obiettivo di prosecuzione di una carriera solida; che si curi la formazione dei ricercatori anche come didatti, poiché essi sosterranno l’offerta formativa di qualità del futuro.

La valutazione non può che indagare tutti questi settori, con diverso peso in base al ruolo ricoperto. Qualunque processo di valutazione e incentivazione deve passare dalla definizione di obiettivi espliciti dell’Università, da cui derivare gli obiettivi dei singoli. Se vogliamo didattica di qualità dovremo dare valore alla valutazione della stessa. Se vogliamo pubblicazioni e ricerca di qualità dovremo dare peso a queste. Se vogliamo attrarre finanziamenti e un ruolo attivo sul territorio, questa attività andrà premiata.
La regola è sempre la stessa per tutti, docenti o TA: valutazione chiara, trasparente e verificabile

che per i docenti possono riguardare la distribuzione del CAR e della premialità per mancato scatto e per il personale TA riguardano la valutazione del conseguimento degli obiettivi. Ritengo che per entrambe le categorie (docenti e non docenti) debba essere adottata la logica gestionale per processi. Ritengo quindi che l’Ateneo debba definire i propri obiettivi, associando ad essi indicatori misurabili che consentano di verificare periodicamente le prestazioni conseguite, nell’ottica del miglioramento continuo. Per i docenti, gli obiettivi non possono non tener conto dei criteri adottati a livello nazionale per la distribuzione delle risorse (FFO, punti organico) tra gli Atenei; quei criteri però non devono essere pedissequamente replicati: possiamo e dobbiamo definire i nostri obiettivi strategici in parte anche a prescindere dalle regole nazionali (ancor più se si considera che esse variano continuamente). Per il personale TA gli obiettivi devono essere stabiliti con modalità coinvolgenti e partecipative: nello stabilire un obiettivo non si può prescindere dalle risorse a disposizione, né dalla discussione con il personale coinvolto sulle difficoltà e sui tempi necessari al conseguimento degli obiettivi. Gli obiettivi operativi, inoltre, devono dipendere dalle azioni che rientrano nell’autonomia della persona o della struttura da valutare e non da circostanze estranee. Il piano delle performance è uno strumento adeguato, ma siamo appena alle prime applicazioni e i margini di miglioramento sono ampi.

consentano di ricreare quel senso di appartenenza e di orgoglio di far parte dell’Ateneo cagliaritano, oggi purtroppo affievoliti. Anche i percorsi di valutazione del personale TA potranno tener conto dell’opinione degli utenti, ma sarà necessario, prima di effettuare proposte in merito, ricostruire un imprescindibile rapporto umano e professionale che pare essere andato perduto. Infatti i docenti, gli amministrativi e i tecnici rappresentano il vero patrimonio dell’Ateneo la cui gestione deve essere rivolta a creare un clima partecipativo e condiviso, che consenta di porre in essere il decentramento delle responsabilità con chiarezza di contenuti, obiettivi e metodologia.

Ecco perchè il sistema di valutazione attuale non può essere né accettato né sostenuto. Certo, la valutazione deve essere fatta, con criteri il più possibile condivisi, e deve servire per porre obiettivi qualificanti agli atenei e ai docenti, in una visione etica della spesa pubblica. Certo che anche il personale TA deve avere un sistema di valutazione più vicino al raggiungimento degli obiettivi di Ateneo, ma per fare questo è imprescindibile dare obiettivi chiari e condivisi ai Dipartimenti e ai Corsi di laurea in modo che la valutazione venga fatta di conseguenza.
Tornando ai sistemi di valutazione è ampiamente dimostrato che le bibliometrie dei SSD sono calibrate male, tanto da avere reso abbastanza inaffidabili i risultati della VQR confrontati con il WEB of Science. Sono in molti a dimostrare che nella VQR non c'è uniformità di giudizio tra le aree e anche all’interno delle aree e le classifiche sono risultate molto più del prevedibile inaffidabili ed arbitrarie. Un utile esercizio è leggere il REF2014 inglese e controllare con quanta cautela e scrupolo tecnico il sistema di valutazione inglese tratta gli indici bibliometrici..... e la trasparenza dei risultati..... Ecco vorrei che il nostro sistema si avvicinasse molto di più a questo, piuttosto che inventare noi criteri a dir poco capziosi.
Non mi sta bene valutare la ricerca per far chiudere sedi universitarie, piuttosto per evidenziare le criticità da correggere in un tempo definito. Soprattutto non voglio farlo se a prescrivere questa "cura" sono personaggi "competenti" che affermano che l'Università italiana non ha un ruolo significativo nel panorama della ricerca mondiale (leggere per la doverosa smentita Nature 2012 che afferma che nella qualità della ricerca, quella fatta dagli USA è stata superata da UK nel 2006 e dall'Italia nel 2012....). Vorrei anche aggiungere che la cura draconiana a cui viene sottoposta l'Università da molti anni otterrà sicuramente l'effetto di provocare la diminuzione dell'offerta formativa e in merito alla leggenda metropolitana che gli universitari sono troppi ricordiamoci che nel 2010 (ante Gelmini) il rapporto tra accademici e occupati in genere era in Italia 0.15% e, per esempio, in UK era 0.49%.........
Per cui la mia risposta è: si, il sistema DEVE essere modificato e se proprio dobbiamo copiare, copiamo bene!

Da presidente di CdS mi ero interessato del problema a proposito dell’archiviazione informatica delle tesi, scontrandomi anche con problemi normativi. La finalità non può che essere condivisa, ma vorrei che le modalità (per le quali occorrerà coinvolgere le competenze necessarie) fossero tali da minimizzare le difficoltà per gli uffici e per l’utenza.
Ho sin qui utilizzato circa 90 parole. Con le restanti vado deliberatamente fuori tema, assumendomene il rischio (sarò valutato anche per questo), per trattare un altro tema che – pur senza sottovalutare quello posto dalla domanda – confesso, mi appassiona di più: il patrimonio edilizio e il suo stato. L’italiano tipico, secondo Leo Longanesi, preferisce le inaugurazioni alle manutenzioni. Io credo che le manutenzioni ordinarie incidano sul benessere quotidiano del personale e degli studenti. Soluzioni praticabili, efficaci ed economiche sono già in parte in atto (unità d’intervento diretto operanti nei poli fisici nei quali si svolgono le attività). Oltre ai piccoli ma numerosi disagi che affliggono quotidianamente tutti noi (connessi appunto alle carenze di manutenzione ordinaria), ritengo doveroso pensare anche ai problemi che affliggono solo alcuni di noi, ma in misura grave e anch’essa quotidiana (mi riferisco alle barriere architettoniche, e penso sia al personale, sia agli studenti). Ritengo infine necessari e proficui investimenti finalizzati al risparmio energetico, attraverso l’uso delle energie rinnovabili.

Appare necessario “dematerializzare” ovvero sostituire il più possibile la documentazione amministrativa su supporto cartaceo in favore del documento informatico al quale la normativa ha conferito pieno valore giuridico. Ciò consentirà il più facile reperimento delle informazioni sia in relazione alle aggregazioni logiche dei documenti che saranno impostate sia in relazione ai sofisticati strumenti di ricerca disponibili. Inoltre si eviterà il rischio di deperimento della documentazione amministrativa mediante l’adeguata conservazione dei supporti prescelti per l’archiviazione e la gestione dell’obsolescenza tecnologica degli stessi, senza perdere in autenticità e validità giuridica della documentazione stessa. Si ritiene inoltre utile migliorare l’utilizzabilità dell’archivio dei prodotti della ricerca di Ateneo, attivando una politica di pubblicazione in accesso aperto per facilitare il più possibile la divulgazione dei risultati della ricerca.

una università moderna e efficiente non può farne a meno e ritengo che l'investimento necessario per creare e mettere a regime l'archivio informatico di UNICA sia uno dei primi da far partire. Valuteremo con attenzione le opportunità di fondi ad hoc, ma in ogni caso UNICA deve comunque dotarsi di questo strumento. Ovviamente molte Università in Italia si sono già organizzate in questo senso e pertanto una analisi dei risultati e delle criticità dei sistemi già adottati ci aiuterà a fare la scelta migliore. Non dimentichiamo che la presenza di numerosi obiettivi e relativi indicatori che regolano l'acquisizione di risorse dal MIUR da parte delle università rende non più dilazionabile questa scelta per evitare brutte sorprese e per essere consapevoli di quello che ci spetta e ci aspetta come Ateneo.

responsabilizzando figure intermedie nel percorso di approvazione, in accordo con il Direttore Generale dell’Ateneo per tutta la parte amministrativa.
- Verificare l’esistenza nei dipartimenti così come nei corsi di laurea e nelle direzioni amministrative di compiti ripetuti eseguiti da più persone e razionalizzare queste attività centralizzandole anche tra più strutture
- Intervenire a livello centrale, MIUR e CRUI, per riportare le Università al parastato, come prima del provvedimento Monti che, catapultandoci nella PA, ha reso estremamente difficile e complicato lo svolgimento del nostro lavoro
La tempistica, per essere credibile, deve essere definita e potrò farlo solo qyuando avrò chiarezza delle forze disponibili, posso solo impegnarmi a considerarli, come sono, prioritari.

Tali riunioni non avrebbero carattere deliberante, ma avrebbero la finalità sostanziale di far emergere i problemi e di individuare le soluzioni. Mi riferisco ai problemi che ostacolano i dipartimenti nel perseguire la missione a cui sono preposti (ricerca, didattica, rapporti con il territorio). Le riunioni avrebbero anche l’importante finalità di sottolineare continuamente che la missione dell’Università è fondamentalmente svolta nei dipartimenti e di responsabilizzare tutti in tal senso.
Dovrebbe inoltre essere affrontata la progressiva revisione dei regolamenti, nel senso di una loro semplificazione e maggiore generalizzazione.
Occorre fare in modo che uno stesso dato (per esempio, i dati relativi ai prodotti della ricerca) venga caricato una sola volta: oltre che un notevole sgravio del lavoro di tutti noi, si conseguirebbe l’obiettivo di una maggiore trasparenza e certezza (si pensi per esempio a quanto è accaduto con l’ultima premialità per mancato scatto, basata su dati da caricare su un format in word invece che su dati caricati anche per altri scopi, con la conseguenza di duplicare il lavoro dei ricercatori interessati, di appesantire notevolmente il lavoro dei valutatori e di rendere criticabili gli esiti del processo). Su questo aspetto è necessario il coinvolgimento dei colleghi esperti di informatica e di basi di dati.

Ad esempio il CUN ha denunciato il fatto che la stratificazione nel tempo di norme mai riordinate né coordinate, la complessità delle procedure, la proliferazione degli oneri, dovuti anche alle più recenti regolazioni, stanno ponendo il sistema universitario in una posizione di forte svantaggio che ne compromette gravemente la competitività e l’attrattività anche internazionale. Tra i provvedimenti da adottare immediatamente è prevista la revisione delle singole procedure, informatizzando il più possibile i processi, ed estendo l’uso corrente della firma digitale nella gestione documentale. In tal modo sarà possibile facilitare la più intensa collaborazione tra centro e periferia, che talvolta tendono ad essere in contrapposizione, al fine di garantire una gestione moderna ed efficiente dell’Ateneo. Sarà inoltre necessario provvedere in tempi rapidi alla allocazione di adeguate risorse umane laddove il carico di lavoro connesso con le attività burocratiche obbligatorie appare più gravoso. L’obiettivo è consentite che i docenti che svolgono con coscienziosità la loro delicata funzione di formatori e ricercatori possano, nonostante la drammatica scarsità di risorse economiche e il sempre più scarso riconoscimento della loro funzione sociale, continuare a garantire un adeguato livello di insegnamento e di produzione scientifica.

Il secondo provvedimento è studiare uno per uno i processi che coinvolgono diverse strutture (centro/periferia, facoltà/dipartimenti…) per eliminare duplicazioni di lavoro. Il terzo provvedimento è legato alle procedure di accreditamento e valutazione, per esempio della didattica, per le quali dovranno essere definiti i ruoli di tutti gli attori e essere potenziate le forze in campo.
Il provvedimento zero, trasversale e prioritario, è quello di creare un meccanismo di condivisione che permetta a ognuno di noi di mettere la sua esperienza e la sua voglia di contare a disposizione di tutti e di tutte le attività di riforma che dovremo attuare.